Il existe deux types de directeurs de la communication – les chauffeurs et les pilotes – en fonction de la culture de leur entreprise

Peu de fonctions requièrent autant une perspective longue que la communication.

En effet, le cerveau humain opère un tri sélectif constant dans les stimuli qu’il reçoit. Il ne pourrait pas tous les traiter : il ne peut gérer qu’un volume limité – bien qu’énorme – d’informations. Pour ne prendre qu’un seul exemple, notre sens du toucher ne fonctionne pas en continu : nous ne sentons ainsi pas le contact des vêtements que nous portons. Notre cerveau fait abstraction de la sensation répétitive d’un toucher sans intérêt afin de concentrer notre sensibilité sur d’autres contacts tels que ceux avec un être humain, un chien ou un écran tactile. Il en va de même pour les milliers d’informations et de messages auxquels nous sommes exposés chaque jour. Le graal du communicant est de faire adhérer ses publics cible aux messages qu’il promeut. Mais il est impossible d’adhérer à tous ceux auxquels nous sommes exposés.

Or notre cerveau classe les stimuli qu’il reçoit dans les catégories qu’il a déjà apprises. Cela lui permet d’anticiper les éléments auxquels nous sommes confrontés et de gérer un environnement qui serait écrasant si chaque nouveau stimulus était une expérience inconnue. Pour ce faire, le cerveau fonctionne par analogies et métaphores. Il relie les stimuli les uns aux autres et analyse les similarités, les différences et les relations entre eux. Nous classons ainsi automatiquement et inconsciemment nos sensations dans des catégories que nous avons apprises et que nous faisons évoluer à travers le temps. Dans la même logique, le cerveau choisit de traiter les informations qui font le plus écho à son expérience. Un message incohérent avec ceux qui précèdent a donc davantage de chances d’être ignoré par le cerveau qu’un message cohérent qui donnera du sens. En réalité, on ne peut pas demander aux publics cible de reconstituer a posteriori la cohérence des prises de parole que l’on n’aura pas su constituer a priori. C’est pourquoi il est si important de communiquer de manière cohérente sur la durée.

Les fidèles de Superception connaissent mon obsession pour l’articulation entre temps court et temps long. Il est assez facile de gérer le temps court, d’organiser des coups de communication, de capter momentanément l’attention. Il est beaucoup plus difficile, surtout à l’ère de l’économie de l’attention, de manager le temps long, de susciter durablement l’intérêt, de cultiver le repère mental qu’est une marque. En d’autres termes, il est plus aisé d’étonner que de convaincre.

Le communicant du temps court œuvre dans une entreprise où il ne peut que gérer les prises de parole en comptant que leur somme produise une perception cohérente chez ses publics internes et externes. Le communicant du temps long, à l’inverse, a la possibilité de partir de la perception qu’il veut créer chez ses parties prenantes et s’attache à ce que le plus grand nombre possible des prises de parole et points de contact (touchpoints) de son entreprise contribuent à sa constitution.

Ces deux approches, que nous avons tous connues au cours de notre carrière, relèvent de logiques différentes : la première est tactique, la seconde stratégique. Dans le jargon militaire, on considérerait que celle-là regarde les batailles et celle-ci relève de la guerre. Mais c’est une métaphore automobile à laquelle je vais avoir recours pour envisager les répercussions de ces deux méthodes sur le fonctionnement des directions de la communication : ses dirigeants assignent au directeur de la communication du temps court le rôle de chauffeur, alors que celui du temps long peut être un pilote.

Cette distinction renvoie à la relation entre le communicant et les contenus de son entreprise qui, dans cette analogie, sont les passagers de la voiture conduite par le dircom. Or très peu de contenus traités par une direction de la communication trouvent leur origine en son sein. Ils proviennent des autres organisations : business units, recherche et développement, production, vente, service client, ressources humaines, marketing, finance… Ces entités réalisent des activités qui fournissent les preuves matérielles des engagements – au double sens du terme – de l’entreprise. A l’égard de ces activités, la direction de la communication est par nature en fin de chaîne même si elle produit les contenus qui les relatent. Mais elle porte le système de représentation, essentiellement immatériel, qui les fédère et leur donne du sens : la marque.

Au quotidien, le dircom chauffeur suit des parcours définis par les contenus qui lui proviennent de toute l’entreprise. Il tente naturellement de leur apporter une cohérence globale mais il n’a pas la latitude de les inscrire dans un système de valeurs, un récit et un séquencement globaux. Il conduit ces contenus là où ils lui demandent de se rendre. A l’inverse, le dircom pilote définit la destination où il mène les contenus de l’entreprise afin d’incarner sa marque.

Les dircoms pilotes ne peuvent oeuvrer qu’au sein d’entreprises qui font de la communication une fonction stratégique et non un prestataire de services interne. En effet, le dircom pilote doit avoir une influence qui dépasse largement la mise en forme des contenus dévolue aux dircoms chauffeurs : c’est d’une réelle inversion de logique qu’il s’agit entre les deux modèles. La survivance de dircoms chauffeurs signale d’ailleurs le retard que cette fonction a encore au sein de trop nombreuses entreprises : alors qu’il ne viendrait par exemple pas à l’esprit de leurs dirigeants de manager leurs relations sociales, leurs finances ou leurs risques juridiques sans cohérence d’ensemble, cet impératif n’est pas toujours admis pour la communication interne et externe.

Les entreprises qui procèdent ainsi limitent leur marque à un nom et un ensemble graphique sans tirer parti de son inépuisable potentiel de création de valeur : le sens projeté par ses dimensions fonctionnelle et émotionnelle.